El camino más efectivo a la agilidad

Esta semana conversamos con Melina Jajamovich, Directora en Risoom y experta en agilidad. De una manera simple y directa comparte los trucos que mejor resultado le dieron liderando espacios de formación en agilidad de múltiples organizaciones. Reconoce que muchas veces olvidamos el propio manifiesto de agilidad para crear las formaciones en agile, buscando replicar unos pasos estándares para lograrlo. Sugiere dejar de buscar recetas mágicas para pasar a entender en cada caso, cómo se configura el mindset, qué metodología y cómo opera la estructura organizacional para diseñar la intervención.

Introducción

Melina Jajamovic es una apasionada de su trabajo y se dedica a hacer que las organizaciones sean más humanas y que las personas encuentren significado en lo que hacen. Tiene formación como politóloga y un master en gestión de la innovación, también vivió en España durante más de una década. Su enfoque principal es la agilidad, que utiliza para abordar diversos problemas y generar más valor con menos esfuerzo.

Los invitamos a seguir a Melina en LinkedIn, donde escribe activamente.

Cuando creamos espacios de aprendizaje alrededor de la temática de agilidad… ¿lo hacemos siguiendo los principios que la propia agilidad explica?

Creo que uno de los principales problemas en la enseñanza de la agilidad es la falta de comprensión de sus valores fundamentales. El primer valor del manifiesto ágil destaca la importancia de las personas y las interacciones sobre los procesos y herramientas. Muchas veces, las personas buscan recetas y procesos concretos en lugar de enfocarse en cambiar la cultura y fomentar las conversaciones entre las personas.

Es esencial comprender que no existe una única receta para la agilidad, ya que cada organización es única. La agilidad se asemeja más a un proceso psicológico que a una receta de “corta y pega”. También es importante desafiar la mentalidad industrial en la gestión organizacional y reconocer que las organizaciones son organismos vivos, no máquinas que se pueden resolver con soluciones matemáticas estándar.

En resumen, debemos alejarnos de la búsqueda de recetas y adoptar un enfoque más orgánico y centrado en las personas cuando se trata de implementar la agilidad.

¿Qué tipo de intervenciones deberíamos tener en cuenta en la formación en agilidad?

La agilidad y el aprendizaje están estrechamente relacionados. La agilidad implica la capacidad de adaptarse y crear cambios, lo que se logra a través del aprendizaje. Es importante comprender que la gente aprende mejor haciendo en lugar de simplemente tomando notas. A menudo, las organizaciones siguen enfocándose en la contratación de cursos masivos, lo que no garantiza el aprendizaje efectivo ni la transferencia de conocimiento.

En mi experiencia, las personas a menudo evitan estos cursos, y la pandemia resaltó esta problemática. Creo que debemos cambiar nuestra perspectiva y dejar de enfocarnos en convertir a todos en expertos en metodologías específicas. En cambio, debemos desarrollar la capacidad de las personas para resolver problemas de manera diferente en su contexto laboral real.

Trabajar con equipos reales es esencial para identificar los problemas y las necesidades específicas. La agilidad se aprende al salir a la “cancha” y enfrentar los desafíos en el entorno real. Esto implica abandonar la mentalidad de buscar certificaciones en múltiples metodologías y centrarse en resolver problemas concretos de manera más efectiva.

En lugar de intentar llegar a toda la organización a la vez, debemos comenzar pequeño y abordar problemas específicos. Esto nos permite aprender, adaptarnos y diseñar intervenciones más efectivas a medida que avanzamos. Además, es importante identificar a quienes están a favor del cambio y darles más poder para impulsar la nueva forma de trabajo, en lugar de perder energía en aquellos que se resisten desde el principio.

¿Cómo se aborda un proyecto de agilidad cuando los líderes son parte del problema?

En mi enfoque, abordar la agilidad en una organización con líderes problemáticos implica priorizar la alineación del equipo directivo con el cambio. Si los líderes no muestran un compromiso genuino hacia la agilidad, yo y mis colegas preferimos no aceptar el trabajo, ya que sin ese respaldo, cualquier transformación se convierte en un mero maquillaje sin impacto real.

También destaco la necesidad de que el liderazgo y los equipos trabajen juntos, ya que la agilidad implica cambios tanto en el liderazgo como en el equipo, y esto solo se logra cuando todos están en la misma sala, superando las barreras tradicionales de áreas y jerarquías.

¿Cuál fue la experiencia más impactante que tuviste trabajando con agilidad en una organización?

Una de las experiencias más sorprendentes fue cuando trabajé con el personal de planta de la Cámara de Diputados de la Nación Argentina. Me pidieron que diera una charla TEDx sobre agilidad, pero hice una propuesta audaz. Les dije que solo lo haría si podíamos experimentar juntos. A pesar de su escepticismo inicial y sus procesos burocráticos, comenzamos a probar pequeñas acciones, como speed networking en el pasillo, tipo eventos de emprendedores, y incluso no teníamos presupuesto ni agenda.

Lo más asombroso fue que, en menos de un mes, comenzaron a adoptar prácticas ágiles como reuniones cortas y paneles visuales. Lo que parecía inmutable se volvió dinámico, y lo más importante es que lo hicieron por sí mismos. Esta experiencia me recordó que el cambio es posible cuando nos atrevemos a dejar atrás las viejas formas y co-creamos un mundo que funcione mejor para todos.

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