Qué significa el Desarrollo Humano en las organizaciones

Esta semana tuvimos el placer de conversar con Juan Martin Branchi, Alumni de AIESEC Internacional y director de MBDH Desarrollo Humano, un profesional con +25 años de experiencia en el ámbito del desarrollo de líderes. Con un enfoque distintivo, Martin asesora a organizaciones en el camino de una productividad consciente, entendiendo a sus colaboradores como seres complejos y multidimensionales.

Tanto si quieres saber porque sostiene que no todas las personas son talentosas, como si te interesa descubrir por qué el potencial humano decrece con el tiempo, te recomiendo que escuches a “Tincho” (como le gusta que le llamen) que seguro no te dejará indiferente.

Introducción

Desde temprana edad, ingresó a AIESEC, una ONG dedicada al liderazgo, explorando estudios de administración con enfoque en el desarrollo de líderes. Con roles ambiciosos y experiencias internacionales, consolidó una perspectiva única. Su carrera como consultor en HR en el norte de Argentina le permitió aplicar innovaciones, marcando la diferencia en proyectos locales, nacionales y de impacto comunitario. Poner énfasis en la atención integral de la persona, tanto desde su rol de trabajador como su costado más individual o único, ha sido la constante en su recorrido. Hoy, su labor se centra en proyectos específicos con impacto positivo en diversas comunidades.

¿Qué consideras como una persona talentosa?

Para mí, el talento es como un don innato que nos permite fluir sin esfuerzo. Lo entiendo como la capacidad de llevar una habilidad al máximo nivel sin necesidad de un gran sacrificio o disciplina. Puedes verlo en casos donde alguien, inicialmente con dificultades, logra superarse y refinar sus habilidades. Es esa habilidad de destacar en algo de manera natural, sin un proyecto personal de desarrollo inicial. Desde mi perspectiva, el talento es la diferencia, el fluir natural de una destreza que se desarrolla sin un esfuerzo aparente.

¿Todas las personas son talentosas?

No. El talento es escaso y su desarrollo se ve afectado por diversos factores, como la educación, el aliento familiar y las circunstancias sociales. Muchas personas carecen de estímulo y se ven relegadas, perdiendo la oportunidad de explotar sus talentos. El entorno conservador contribuye a que se pierdan habilidades únicas. El talento, según mi perspectiva, es nicho y se manifiesta de manera específica. Algunos sacrifican habilidades en pos de desarrollar otras. La “multitalentosidad” sin esfuerzo es escasa, aunque la determinación puede llevar a cierta versatilidad. En resumen, el talento innato sin disciplina es poco común.

¿Por qué dices que el potencial humano de alguna manera decrece con el tiempo?

El potencial humano tiene miles de facetas, pero su realización se ve afectada por diversas circunstancias. Ejemplos como Messi o Tevez demuestran que, pese a adversidades, el potencial puede alcanzarse. No obstante, con el tiempo, las decisiones tomadas y las circunstancias van limitando el acceso a esos potenciales. La capacidad para explorarlos disminuye, ya que se cierran ventanas que podrían haber sido canales conductores. El potencial, al no ser explotado, se convierte en capacidad y con el tiempo, las creencias arraigadas y aceptadas limitan aún más la exploración. Después de cierta edad, trabajar sobre el potencial se vuelve más complejo y, aunque es posible reinventarse, nunca alcanzarías el nivel que hubieras tenido explorando ese potencial desde el principio.

¿Cómo un líder debería gestionar las expectativas de potencial que tiene su propia gente tiene sobre sí misma?

En cuanto al potencial, no solo se trata de habilidades, sino también del deseo y las creencias individuales. El deseo de ser bueno en algo es clave y está fuertemente influenciado por las creencias personales. El potencial humano, en el contexto organizacional, se ve gobernado por este deseo y las aspiraciones individuales. Más allá de análisis cuantitativos, la decisión aspiracional de la persona sobre quién quiere ser es crucial. La performance actual y proyectada es relevante, pero el deseo y las creencias juegan un papel significativo en el verdadero potencial de alguien.

¿Qué elementos podrías identificar en las transiciones de Gestión de personal a Capital Humano, y de Capital Humano a Desarrollo Humano, que significaron un cambio de época?

En la gestión del personal, la atención estaba en la dimensión relacional y la productividad. Con el paradigma de recursos humanos, se introdujeron procesos como la selección, capacitación e inducción. La guerra del talento en los noventa destacó el valor de las personas.

En la gestión de capital humano, surge la conciencia de que las personas son más que recursos, con análisis más sofisticados y dashboards.

El paradigma actual es el desarrollo humano, donde se busca el bienestar de la persona más allá de la productividad, con un enfoque en el crecimiento personal y profesional.

¿Cómo podría una organización replantear su modelo de gestión del talento hacia un paradigma de desarrollo humano?

En el desarrollo humano, es crucial tener un equipo dedicado a conocer a las personas. Debes entender sus aspiraciones, deseos y motivaciones. Necesitas alguien de confianza para captar la esencia de tu equipo y diseñar políticas de recompensas y estrategias de productividad que tengan sentido para ellos. La clave es invertir recursos y tener especialistas que comprendan la complejidad humana, ya que las personas evolucionan, y lo que importaba antes puede cambiar rápidamente. Renovar constantemente ese entendimiento es esencial para alinear la organización con sus miembros.

¿Cuáles serían buenos indicadores o KPIs para evaluar la efectividad de las estrategias de desarrollo humano?

Para evaluar el desarrollo humano, medir el progreso y la participación en formación es esencial. Indicadores como la solicitud de contención, formación, coaching, y expresión de necesidades pro desarrollo son clave. Además, se deben considerar indicadores de satisfacción y encuestas de clima, asegurándose de que las personas tengan proyectos personales. Gestionar áreas apáticas implica fomentar proyectos de vida, conectando el trabajo con metas personales. En un ambiente apático, la responsabilidad del área de desarrollo es guiar a las personas hacia encontrar motivación y propósito en sus vidas.

¿Cómo se gestiona la complejidad de ayudar a las personas a encontrar motivación y proyectos de vida sin invadir su privacidad?

Gestionar la complejidad implica no invadir, pero sí inspirar. Fomento la apreciación, destacando lo positivo y haciendo reflexionar sobre las propias barreras. Trabajar en la visión organizacional conectada con la personal es clave, incentivando la reflexión. Creo en inspirar y contagiar, celebrando los avances personales. No es egoísta; es el rol del desarrollo humano, más allá de la productividad. Se trata de convertir aspiraciones en realidad. La inspiración, el contagio y la celebración son esenciales para este proceso.

Si pudieras hacerle una pregunta a Juan Martín en este momento, ¿cuál sería? Además, ¿cuáles son tus temores sobre el impacto de la tecnología y la inteligencia artificial en la sociedad, y cómo crees que se puede contribuir positivamente?

Me preocupa el abandono de personas por la indiferencia del entorno y temo el creciente desplazamiento laboral por la tecnología. Mi temor es contribuir negativamente por ignorancia. ¿Cómo mantener abiertas las puertas que se cierran lentamente? Mi pregunta a Juan Martín sería: ¿Cómo podemos construir redes de apoyo y creencia mutua para enfrentar estos desafíos y contribuir positivamente al desarrollo humano en un mundo tecnológico?

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